Det å gjennomføre er ikke å lage en ny strategi

2/6/2014

Har du sett det før? En leder som legger en ny strategi. Eller enda bedre, en leder som innser at den forrige strategien var vanskelig å gjennomføre og videreutvikler den eksisterende?

Kilde: toonpool.com "Hoppe som alle andre..?"

"Roar, kom igjen, da! Kan du ikke gå litt fortere?" Storebror var frustrert over lillebror i akebakken. Hver gang de skulle skli ned måtte han vente, lenge, på lillebror... Storebror tenkte ikke på at vinterskoene til lillebror var hans egne, fra tre år tilbake. Støvlene var nedarvet og helt nedslitt. Lillebror kunne like gjerne stått på skoene ned bakken, for de var glattere enn akebrettet. Lillebror ble unødvendig sliten.

Symptom eller årsak?
...akutt eller kronisk? Det er spørsmålet. Når man skal ta spranget fra en god ide til faktisk å gjennomføre er det en stor andel av oss som ikke har musklene som kreves. Vi kan hoppe så ofte vi vil, men vi kommer ikke over på den andre siden. Akkurat som lillebror har vi svært dårlige forutsetninger for å klare oppgaven. Da er det kanskje best å bytte sko først.

Den egentlige årsaken
Det er ingenting galt med å legge en ny strategi. Det er bra, for all del. Vi skulle alltid planlegge. Det som derimot ikke er så bra er når den forrige strategien blir skrapet til fordel for en ny fordi man ikke har evnen til å gjennomføre. Da bare lurer vi oss selv.

Tallenes tale er ganske tydelige: Mer enn 9 av 10 strategier mislykkes, og de fleste på mer enn ett område. Hva betyr dette? Er det så vanlig å svikte i målsettingene at vi burde slå oss til ro med at "det bare er sånn"? Her er tre kjente grunnprinsipper som forgrener seg ut i 64 ferdigheter for gjennomføring:

Velg 1-2 mål (per nivå) som har størst innvirkning på resultatene
Fokuser på de aktivitetene som påvirker målet mest
La de som er på teamet lage en resultattavle som oppdateres hyppig

Og her kommer rosinen i pølsa. Våre undersøkelser* viser foreløpig at 84% av alle ledere er klar over disse tre grunnreglene. Men... av disse er det kun 7% som holder seg til dem i praksis. Det betyr at 93% av de som burde vite bedre bryter med egen kunnskap. Da kan det være interessant å spørre: Hva kommer dette av?

To hypoteser vi jobber med for øyeblikket er (1) at de tidligere nevnte "64 ferdighetene" (eller fellene) er lite kjent blant ledere og i ledergrupper, og (2) fordi man lærer strategi på skolen - ikke gjennomføring - gjøres det mange feil som vi fra forskningen vet er helt grunnleggende forutsetninger for å lykkes.

Halvdags workshop i mai
Som del av dette forskningsprosjektet inviterer vi til en halvdags workshop der vi presenterer de 64 fellene (23. mai i Oslo, 30. mai i Porsgrunn). Deltagere får delta i prosjektet ved at vi måler effekten disse har på din organisasjon og/eller team. Det vil kun kreve 2-3 timers innsats per deltager. Vi kan love at utbyttet blir verdifull og praktisk læring, sannsynligvis med positiv effekt på resultatene. Bli med! Mer informasjon og påmelding.

*"64 ferdigheter som blir til feller i gjennomføringen", Vidar Top (2014)

E. Vidar Top, Partner | VS forsker Xcute AS

Lyst til å diskutere denne artikkelen? Jeg svarer seriøse kommentarer og innlegg. Vi skriver om "gjennomføring" fordi det er viktig. Til daglig bistår jeg ledergrupper med gjennomføring, jeg forsker, forfatter og holder foredrag.

8 Comments

Paal Espen Wingaard

2/6/2014 07:10:49 am

Hei

Tusen takk for at noen med din bakgrunn endelig setter fokus på det som faktisk betyr noe. Det er på høy tid at noen løfter opp selve gjennomføringen som noe høyverdig. Det er lett å finne eksempler på at toppene legger strategier som gjør seg på papir, og som skal glede eller imponere. Eller at man rundt bordene nikker seg enig til fynd ordene, og ser for seg falte ord som gjennomført på netthinnen.

Selve gjennomføringen blir derimot ofte deligert eller venstre håndsarbeid. Det blir som man sier om bryllup at man bruker mer tid på å planlegge selve bryllupsfesten, enn selve ekteskapet. Gjennomføring av strategier krever mer enn å kunne presentasjonsprogram og tekstbehandling. Gjennomføring krever en retning, og noen som er villig til å nå målet via menneskekunnskap, evne til å begeistre, involvere, sette delmål, finne gulerøtter, feire, tenke nytt, våge å slippe det trygge, "plastre sår", reorganisere og mobilisere.

Det er på gjennomføring man kan skille papirflyttere fra ledere. Jeg er glad for ditt fokus, det er det som faktisk skaper vekst. Vi har forsåvidt visst det lenge fra ordspråk; som Planning is nothing, doing is everything. Jeg har selv funnet mye energi i en av telemarks sønner, "Herrens jubelgutt" Åge Samuelsens ord; Det nytter ikke si Halleluja, du må gjøre Halleluja.

Endelig Top! og lykke til med gjennomføringene….

Vidar Top

2/6/2014 12:44:54 pm

Espen! Det er deilig sprut over ditt innlegg. Takk for positiv tilbakemelding ;-)

...og er det ikke slik at vi som mennesker er, skal vi si, "mest lykkelig" når vi faktisk gjør det vi har bestemt oss for?

Paal Espen Wingaard

2/9/2014 01:09:53 pm

Utfordringen slik jeg ser det er vel at det alt for ofte ikke de samme som har bestemt strategeien, som skal stå for den taktiske gjennomføringen. I det offentlige finnes det flere eksempler på at eksterne konsulenter er premisse leverandør til strategier som kommunestyrer via rådmenn stemmer ja eller nei til. konsulentene har fått det de skal ha, også skal strategien gjennomføres i en organisasjon som ikke har blitt involvert eller har noe eier forhold til løsningen. Det er ingen ildsjel bak løsningen som har den nødvendige gløden til å fovandle ord til handling.

You don't build a business. You build people! And then people build the business.

Vidar Top

2/9/2014 05:58:21 pm

Blink, Espen!

Du berører fellene nr 4/64 og nr 30/64 som vi skal teste i forskningsprosjektet med oppstart i mars. Totalt tester vi 64 teser, men jeg tipper at disse to (som kommer i to ulike varianter) kommer til å gi signifikante utslag.

David Isaksen link

2/7/2014 12:09:59 am

Merker det samme med undervisningen min. Det å undervise teori er en ting. Det er noe ganske annet å anvende det i praksis. For eksempel så underviser jeg bachelorstudenter i hvordan man lager et godt vitenskapelig eller akademisk argument for noe, men det er gjennom øvelse, evaluering, forbedring, og repetisjon at de faktisk blir bedre til å skrive. Alle studentene mine må ta arbeidet sitt gjennom minst 2 utkast før de endelig får alt til å sitte riktig og forstår det i armen så vel som i hodet. Merker underlig nok at veldig mye av undervisningen ved universiteter i Norge er teoretisk. Men teorien glemmer en lett om den ikke har blitt omsatt i praksis. Tror nok 9 av 10 prinsipper i teoretisk undervisning også blir glemt om den ikke omsettes og anvendes i handling.

Vidar Top

2/7/2014 10:40:27 pm

Ja, gapet mellom det å beslutte en retning og faktisk gå veien er stort. Vi har mange flinke tenkere ;-)

Det at 75-91% mislykkes (det beror litt på hva vi snakker om) gjør at folk generelt ikke tar mål eller planer på alvor. Mye av oppgaven består i å spisse seieren man skal vinne, finne de aktivitetene som betyr mest og dernest konsekvent fokusere på de aktivitetene til man ser bevegelse i resultatene. Men... svært få har det i seg å stå løpet ut, og det er her vi ser at det oftest rakner. Man starter "halvveis" (med grep vi vet ikke er gode nok) og bommer derfor helt. Så kommer det enten en ny strategi eller en ny leder. Strategier dør vanligvis sakte og dysses ned av unnskyldninger. Den tiden er forbi da man kan gjemme seg bak dette, for det virkelige slaget er gjennomføring, og det er det tallene viser. Nesten ingen gjennomfører, dessverre. Men her finnes det altså gode svar og metoder.

Agnes Beathe Steen Fosse

2/9/2014 11:21:52 pm

I"gamledager" laget vi 5 års strategiplaner. Det er nå gått helt ut på dato. Strategiplaner har sjelden mer enn 3 års perspektiv, og mange bedrifter reviderer dem årlig. Rullerende 3 års strategier er heller ikke uvanlig. Årsaken er høy endringstakt. Marked og konkurranseforhold endrer seg. En av flere suksessfaktorer er evne til å snu seg rundt ved behov. Det er ikke noe galt i å endre strategi, så lenge visjonen og de langsiktige målene ligger fast. Strategien er jo nettopp veien til målet. Lykkes vi ikke, må vi finne en ny vei Alternativt må vi senke ambisjonene f.eks. bruke lenger tid. Delmål er aldri galt. Det er viktig å feire de små seierene underveis. Det skaper entusiasme og motivasjon, faktorer som er viktig for gjennomføringen.

Manglende gjennomføring skyldes ofte mangel på ressurser eller kanskje gale ressurser. Kunnskap, mennesker, penger etc. Ja som det blir skrevet for dårlige sko, sko som ikke passer mm. Men det kan også være mangel på ledelse. Visjoner, mål og strategier må være kommunisert og implementerte. Det er forutsetningen for å vite hvor vi skal, skjønne hvorfor og hva som skal til.

Det å gjennomføre er ikke å lage en ny strategi, men vellykket gjennomføring kan kreve at man gjør det.

Vidar Top

2/10/2014 01:21:06 am

Agnes, jeg har ventet på at den omvendte formuleringen av tittelen på artikkelen skulle dukke opp. Må selvsagt tilstå at jeg har spissformulert i håp om å få frem nettopp det poenget du løfter.

Og, kanskje med ekstra trykk på at det faktisk ofte er slik at man lager en ny strategi fordi man mangler evne til gjennomføring. Når det er sagt opplever også jeg at de beste nettopp går seg selv i sømmene på strategien, KPI'er, delmål og ikke minst kommunikasjon og "eierskap".

Et spørsmål jeg har er "hvordan velger man å konkretisere strategien og målsettingene sammen med det ansatte / utførende"?

En vanlig svakhet vi støter på er at ledere gjør alt "riktig" (hvis det er noe som kan kalles det?) helt frem til det punktet der man skal la den enkelte eie og påvirke eget bidrag. I akkurat det grensesnittet finner vi mye rart, og det meste er ikke gjennomtenkt...